王湛生揭秘百度IPO两千倍市盈率需沟通
拷问三个问题
虽然目前百度的盈利能力还很有限，公司全部利润还远远不如王湛生在普华永道做合伙人的收入，但也许是他在资本市场做得太久，很想挑战一下自己能否做企业。
“从事务所合伙人到CFO的角色变化其实蛮大的。此前，我做了很多客户，只是做一方面，某一个专项做了很多。但是做企业运营，深入程度和涉及面要广得多，而且我既不懂法律，也不了解内控。”从普华永道到百度，王湛生完成了从一个旁观者到运作者的转变，好在CFO要做的就是财务与资本的战略思维，而这恰恰是王湛生的优势。
“对我来讲，加盟百度必须面对很简单的三个问题。第一个是对中国互联网是否有信心。我对中国有信心，对中国互联网有信心，这个答案是很明显的；第二个是对搜索是否有信心。回答也是Yes；第三个就是对百度的人是否有信心。我跟李彦宏谈了很多次，我对他们的理念和想法也有信心。”
“进入百度后，我做的第一件事就是看公司的收入来源，并弄明白如何确认。清楚公司的收入结构以及整个业务流程至关重要。百度的业务模式和相应的财务一定要符合财务准则，这个时候我会看财务状况，看财务信息的准确性和及时性。”
对自己崇尚的标准化流程，王湛生现在仍颇有遗憾：“我刚来的时候觉得财务更多的是收集信息和处理信息，反馈方面做得不够。而没有反馈，就无法做正确的决策。”
“在完成第一个环节之后，所要做的更高层次工作就是努力把财务状况用自己的思维改造后，向更高层次反馈，使财务变成一个与业务互动的关系，或者是通过财务信息来指导公司业务开展。然后，CFO的下一步工作就建立预算体系。”
在这一点上，王湛生和百度都称得上非常幸运。作为一家由海归派在新经济下建立起来的公司，百度建立在西方现代商业理念的地基上，无论创始人还是管理团队，都具有相当的思维开放性和理念兼容性，这也为王湛生大展身手提供了可能。
改造百度
2004年9月，王湛生进入百度任CFO。当时的百度还没有进入上市准备期，在当时看来去纳斯达克上市还只是一种奢望，刚上任的王湛生就积极推动百度的内控制度改革，强制使其必须符合美国对上市公司要求的《萨班斯-奥克斯利法案》。要知道由于这项法案要求过于苛刻，即使美国公司执行起来也颇有难度，所以美国对本国公司要求放宽至2006年通过，对境外上市公司要求2007年通过。很难想像百度会在2004年11月主动通过这样一个既浪费金钱又消耗时间的内部控制枷锁，比规定提前了3年。
“直到现在也没有法规要求我们必须符合《萨-奥法案》，我的理念就是如果你把这个问题当成一个负担，做出来的过程很可能没有想像的那么好。”自己监督自己，而且按照时下最为严苛的标准，除了战略上的未雨筹谋之外，也应算是CFO的一个至高境界了，“我的想法，就是用这个机会作为提高管理的契机。把为了监管要求而做的一个规范，作为我们运作的理念，建设一个能够长远、持续发展的公司的基础理念去做。”
为了严格完成这项制度，不仅百度内部团队人人全力以赴，而且CFO又去找外脑来做这个工作。据了解，百度内部每一个业务部门都必须参与，每个参与人奖金的一部分必须要根据他的项目划分。“让员工知道我们的目的不仅仅是监管的要求。这一点我们跟很多公司不一样。”王湛生坦言。
在对接资本市场的过程中，CFO必须承上启下、内外兼顾，对外要与投资者沟通，打通融资、投资的资本链；对内则要担负起建立现代化公司治理结构和内部风险控制体系的重任。
“作为CFO，在百度这样一个高速成长的公司，同时又是跟全球最强大的搜索引擎公司竞争，我们必须看到公司的增长潜力，放眼公司远景，搭建公司治理结构和内部控制制度。”王湛生深刻地认识到自己的CFO职责，“我做的就是建立基础性制度、规划企业产品发展战略，从侧面串连起整个管理IPO过程。”
