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费用控制方法
  • 四海兄弟
  • 发表于 2005年09月12日
  • 浏览次数 9811
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对任何一家企业来说,运营成本的有效控制都是管理者最头疼的问题之一。企业里到处都在花钱:客户接待要花钱、市场公关要花钱、行政办公更要花钱、水电气房屋维修汽车电话人吃马喂没有一样是不花钱的。企业的管理者于是感叹:这一天从早到晚签出去的哪是单子啊,整个是一张张的钞票!

  于是,企业的管理者每天都在重复思考一件事:提高竞争力、满足客户、花最少的钱办最多的事!这就涉及到企业中非常敏感的话题:成本的有效控制问题。

  一、企业成本控制者的困惑;

  一般来说,企业对员工的考核是通过业绩、工作成果、工作量和效率等来进行的,即为“绩效考核”。但对一个部门,特别是企业的职能部门,考核的方法和标准就难以准确确定,考核的标准和成果是否合理真实也难以界定。

  员工的考核通过人力资源部,辅以有效的管理工具即能有效实现目标,但企业成本的有效控制就不是靠一、二个部门就能实现的,企业的管理者为控制成本想了许多办法,比较常见的有:

  (1) 高度集权。大到上千万,小到几角几分,全部都要经过最高管理者的签字, 一句话,没有最高管理者的签字,一分钱也休想从财务拿出来;

  (2) 部分授权。中层经理们有一定限额的审批权,超过限额就必须请上一级主管签字,如是层层审批,直到最高管理者;

  (3) 亲信授权。这是许多民营企业的“特色”,财务审批上全部是亲信(往往也是亲戚)把关,凡是财务开支全部由亲信确认,然后是自己签字,外人一概不用;

  以上种种方法的效果一般都不大好,高度集权的管理者日益发现自己被一大堆的琐碎小事所淹没,办公室老是有经理们秘书们进进出出,每天上班第一件事是签无数的字,具体哪些是该花的哪些是不该花的,根本没有时间细看。月底看财务报表才吓一跳,这个月又比上月多了几百万的开销,赶紧叫财务部门查帐,发现千头万绪全部是自己签了条子的,这边帐还没处理完,那边又一大堆的单子等着签字了。

  部分授权的领导自己以为管理得当,忽然有一天发现了问题,经理们经常把超过权限的单子分开来签报,这样每笔单子都在经理们的审批权限内;部门的办公费用连续上涨,复印纸一个月用了三十多箱、有的部门四五个人一个月领了六七个计算器二十多支笔、公司水电气电话费更是数目惊人,而行政部门根本没有办法控制,于是管理者认为行政部失职,走马换将一番,结果费用开支依然是“外甥打灯笼——照旧”。

  选择亲信授权的管理者在费用开支上感觉良好,每月花的都还可以,但渐渐发现公司有点儿不对劲,公司内死气沉沉、员工们情绪低落、工作效率低的让人吃惊、工作你推我让,当年一起意气风发的干劲全然不见了。

  纠其根本原因,症结在这些管理者采用的是“堵”的办法,在他们眼中企业到处是窟窿,需要到处去堵这些窟窿。

  高度集权使得中层管理者和员工没有积极性,一个没有自主性和发展空间的岗位怎能留住真正的人才?

  部分授权的中层经理们虽然有自主权但这个自主权与高度集权一样,并没有什么实际意义,部门经理实际并不控制本部门的开支,他们乐得作个好人,凡是在自己权限内的开支一律放行而不会有任何阻碍,行政部并没有权力否定其他部门的经理们(那样岂不是行政部经理要高于其他经理们了),怎样控制的了?

  亲信授权最直接的结果是伤害了员工和其他经理们的心,在这样的环境中有谁愿意成为“企业人”?那么有能力的都飞走了,留下的多是无所作为的,这样的企业怎能长久?

  所以说:堵不是办法,导才是上策。要知道,成本控制的要害在于企业的“单元”——部门,而不是在于“个体”——员工,抓住了这个根本,企业成本控制难题迎刃而解。

  二、部门核算有效解决成本控制难题;

  成本控制实际上是一个全员参与、个体控制的过程。说它全员参与是指企业的每一个人都会影响成本控制的结果,但成本控制的重点不是这些单个的个体,而是这些个体的直接领导者——作为“兵头将尾”的部门经理们。

  现代企业对部门经理的职能界定上最主要的一项就是:对本部门的成本进行有效控制。如果部门经理们真正对本部门实施了有效的成本控制,实际上就实现了整个企业的成本控制目标。

  因此实行以部门为单位的“部门核算”方法是一个有效的工具。

  部门核算是一种针对部门进行的经济控制考核方法,也是一种充分授权部门经理的经济核算方法。主要内容是:对各部门下达全年度的成本、利润指标,在这个指标的控制下,部门经理可以自行决定本部门收支项目,公司指定财务、行政、审计等部门(或者是一个专门的项目小组)定期对其进行监督检查、费用稽核,定期进行公布,年终进行汇总,兑现奖惩,部门经理在整个部门的费用上有充分的自主权,但同时也承担完全的责任。

  为刺激部门经理和员工的成本控制意识,一般的核算办法中都包含这样的信息:凡年度成本低于预算、利润高于预算的部分按比例进行奖励,奖励的方法是按照一定比例进行部门提留,反之进行相应惩罚。年度费用的控制结果将直接影响部门经理下一年度的薪资待遇,企业通过对部门经理的控制、员工本身的控制意识增强以及员工——部门经理间的自觉监督实现了成本控制的目标。

  部门核算的指标包含经济收支但不局限于此,可以有其他指标,比较常用的有:薪资、嘉奖、员工带薪休假等;

  部门核算优点是充分授权部门经理,极大地调动了中层管理人员、员工的积极性和责任心,成本利润与个人(部门)利益挂钩,每个部门、每个主管、每个员工都会密切关注成本利润,追求最低成本和最大利润,从而实现公司经营成本降低和利润最大化。

  可以说部门核算解决了两个问题:部门主管不管和没有依据管的问题,没有制度就没有执行的依据,部门主管怎样来管?为什么管?往往会导致这样的问题:部门主管做“好好先生”——只要员工申请就签字,或者部门主管想控制,但有依据吗?没有。

  实施部门核算最重要、也最关键的问题是:怎样确定部门的预算,预算高了失去核算的意义,预算低了部门会难以运转,关键是确定这个“度”,要想处理好这个问题,关键的就是发动财务、行政部门(成本运行部门)的力量,同时在制定这个指标时考虑缩小执行周期,比如一个季度。在第一、二个(甚至更多)考核周期内依照实际进行微调,需要一段试运行。

  具体的预算指标的确定方法及比重:

  1、 人员办公费用70%;

  2、 设备设施维护(折旧)25%;

  3、 其他不可预见支出5%;

  综上所述,成本控制的主要任务就是:明确部门经理的职责权限,将其对本部门费用的成本控制任务作为考核和监督部门经理的重要内容之一来明确说明,通过部门经理的控制以及员工的普遍监督达成目标,实现公司内的“成本控制”目的。

  通过这种方式进行的成本控制,一般能够有效解决企业的费用控制难题,这对于企业的长远发展常有裨益。
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  • 浏览: 9811
35 个回复 | 直到 2009-02-19 09:15:49 +0800 CST
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1
秋涧 2005年09月15日
很好,希望能再次拜读新的大作....
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逍遥居士 2005年09月21日
这篇文章值得推广
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水纹人 2005年09月22日
方法是好的,可是具体操作该怎样进行:比如拿销售部蓝讲:员工去几家公司路程不一样,费用也会不同的。再说乘的车班次不同,费用也是会不同的呀等等这么多的不同,你该怎样控制呢,预算少了,销售人员没法工作,总不能倒贴钱工作呀,特别是前期。。。等等这一系列的问题。你将怎样控制呢
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夏日冰绿茶 2005年09月23日
支持!理论和现实还是有差距的
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玫丝蓝 2005年09月26日
一般的费用预算是按照销售预算来核定的,当销售预算与实际销售相差过大时,调整预算的工作量会非常的大
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eduoerr 2005年10月13日
是呀~~
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jasonking 2005年12月23日
其实预算只是框架性的控制而已,在客观基础上的主观性较强。
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clc666 2006年01月07日
我们公司搞过,不到一年就坚持不下去了
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zhaoyan731 2006年02月11日
谢谢
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zhaoyan731 2006年02月12日
不好搞
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linbin82619 2006年03月25日
援引标杆管理的理念,定额成本管理才是王道,特殊事件特殊分析.
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kisa218 2006年03月25日
有许多费用是同销售额没有任何关系的,怎么预算?
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huang005 2006年03月29日
最关键的问题是:怎样确定部门的预算,预算高了失去核算的意义,预算低了部门会难以运转,关键是确定这个“度”?
实际操作不易,除非老板是财务出生!各部门都有自己的利益,终究销售部门是企业的核心,财务部门搞不好要挨骂的!
所以我认为销售部门以销售弹性定额,生产部门以产量弹性定额,管理部门以效益弹性预算控制!预算内付总签字,超预算一把手签字较好!节流不如开源,财务更多是监督和服务.管理是整个经营团队的事,越俎代庖只会适得其反!
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lenny 2006年03月31日
收了,谢谢!
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玫丝蓝 2006年03月31日
财务不是经营团队的一员吗?我个人认为,财务部的工作应在监督和服务工作的基础上,进行预算,事中监控和事后核算,分析的工作,这三者在财务管理上缺一不可。
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hxchun 2006年04月05日
我觉得一个企业或公司,还是应该建立一个完善的管理制度,就是报销也明确规定什么可报什么不可报;然后招待费对于级别不同的员工,应限制权限
当然,还有很多企业,制度有了,但是可以越级签字,还一样...
所以我觉得只有先建立完善的制度,并且应坚决执行,不然还是空口白话
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lishurongs 2006年04月12日
好,谢谢老大
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szsglqp 2006年04月13日
费用控制是一件很棘手的事情,固定费用预算要尽量精确一些,变动费用必须严格把关,特殊情况和临时发生要层层审批。并不断完算制度,提高部门经理的执行力。
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xiaoyuer_0 2006年04月20日
谢谢楼主.
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ckfy 2006年04月24日
你说的太好了!!
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qddxzjk 2006年04月28日
谢谢
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qddxzjk 2006年04月28日
非常感谢
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bhc565653532 2006年07月26日
收到,谢谢!
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ycx_xcy 2006年08月16日
谢谢!可以参考!
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shuangyu 2006年09月17日
研究一下
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xiaotao 2006年09月21日
很不错~~
谢谢~
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阳光雨 2006年09月21日
我觉得预算是个不错的方法,预算可不可以以上年度各部门合理费用支出为依据,再有个百分之几的浮动来制定呢?
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yxxyzq 2006年09月24日
有预算做的自认为比较满意的吗,希望一起探讨。 我们也在做,但不是很理想。
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yxxyzq 2006年09月24日
MSN:yxxyzq@126.com
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nkulj 2007年02月08日
理论上
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小哥 2007年02月08日
很多费用是打通、建立、维护关系的,与销售额并我直接联系,是进行不了预算的!
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easthigh 2009年02月16日
谢谢
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pingfannuhai 2009年02月16日
我们公司现在就是按这种方法来控制的,还可以
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yanyan29999 2009年02月18日
谢谢!!!
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lyqwqh 2009年02月19日
谢谢楼主,我好好学习
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